Ce cas pratique reprend l'exemple du nouveau point de vente vu dans la première leçon de ce chapitre, et l'utilise comme fil rouge pour tout le module.

Étape 1 — Reconnaître un projet (leçon 1) : ouvrir un nouveau point de vente est un projet — temporaire (il se termine le jour de l'ouverture), unique, avec un objectif défini et des ressources limitées — à ne pas confondre avec la gestion courante du point de vente une fois ouvert, qui sera une activité récurrente.

Étape 2 — Définir l'objectif et le périmètre (leçon 2) : l'objectif SMART pourrait être « ouvrir le nouveau point de vente d'ici le 1er mars, avec un chiffre d'affaires visé de 5 000 $ sur le premier mois ». Le périmètre précise, par écrit, que l'aménagement intérieur est inclus mais que la communication marketing autour de l'ouverture est traitée séparément — pour éviter la dérive de périmètre.

Étape 3 — Identifier les parties prenantes (leçon 3) : le bailleur du local (forte influence, intérêt modéré), l'équipe qui tiendra la boutique (fort intérêt, influence limitée), et les fournisseurs d'agencement (intérêt et influence modérés) sont priorisés différemment dans la communication du projet.

À retenir : cadrer un projet, c'est répondre à trois questions avant de commencer à agir : qu'est-ce qu'on fait exactement, jusqu'où va-t-on, et qui faut-il embarquer ou informer en chemin.

À vous de jouer : pour un projet que vous menez ou imaginez, rédigez un objectif SMART et listez deux parties prenantes à prioriser en premier.