Aucun projet ne se déroule exactement comme prévu. Deux enveloppes couvrent l'inattendu, et elles n'ont ni le même usage ni le même gardien.

La provision pour aléas

Elle couvre les risques identifiés : ceux qu'on a listés au cadrage sans savoir s'ils surviendront. Son montant se déduit de l'analyse des risques (un risque à 30 % de probabilité coûtant 1 000 $ « pèse » environ 300 $). Elle fait partie du budget du projet et le responsable de projet peut la mobiliser quand un risque connu se réalise.

La réserve de gestion

Elle couvre l'imprévisible : ce à quoi personne n'avait pensé. Elle est détenue par le commanditaire, pas par le responsable de projet, et sa mobilisation est une décision. Elle ne fait pas partie du budget courant du projet ; elle est au-dessus.

Pourquoi les séparer

Si tout est dans une seule enveloppe gérée par l'équipe, elle se consomme vite sur des petits dépassements, et il ne reste rien pour un vrai coup dur. Séparer force à traiter les aléas connus dans le budget, et à escalader pour l'exceptionnel.

Ce qu'il ne faut pas faire

Gonfler chaque ligne « pour être tranquille ». Le budget devient faux, personne ne sait où est la marge réelle, et le projet paraît plus cher qu'il n'est. La marge se met dans les provisions, visible et nommée.

Exemple chiffré : sous-total du projet d'ouverture 15 000 $. Provision pour aléas (issue de l'analyse des risques) : 1 000 $ — budget du projet 16 000 $. Réserve de gestion détenue par le commanditaire : 1 500 $ supplémentaires, non inclus dans les 16 000 $.

À vous de jouer : pour un projet que vous connaissez, donnez un exemple de dépense qui relèverait de la provision pour aléas, et un exemple qui relèverait de la réserve de gestion.