Escalader, c'est faire remonter un problème à quelqu'un qui a le pouvoir de le résoudre, quand on ne l'a pas soi-même. Bien fait, c'est un réflexe sain ; mal fait, c'est vu comme un aveu d'échec ou une plainte.

Quand escalader

• Un blocage dépasse le mandat du responsable de projet (une décision, un budget, un arbitrage entre priorités de plusieurs services).
• Une partie prenante ne joue pas le jeu malgré les relances directes.
• Un risque majeur se concrétise et demande des moyens qu'on n'a pas.

Escalader d'abord au bon niveau, pas au plus haut

On remonte d'un cran : au responsable direct de la personne concernée, au commanditaire pour une décision de son ressort. Passer directement au plus haut niveau court-circuite tout le monde et se retourne contre le projet.

Comment

Les faits, ce qui a déjà été tenté, ce qu'on demande précisément (une décision, un arbitrage, un moyen), et pour quand. Pas « ça ne va pas », mais « j'ai besoin que vous tranchiez entre X et Y avant vendredi, sinon le jalon Z est manqué ».

Prévenir la personne concernée

Sauf cas grave, on dit à la personne qu'on va faire remonter le sujet. Escalader dans son dos abîme la relation durablement.

Exemple concret : le service comptable ne fournit pas les éléments budgétaires demandés depuis deux semaines, malgré deux relances. La coordination prévient son interlocuteur, puis écrit au responsable comptable : faits, relances faites, demande précise (les éléments sous 3 jours, sinon le rapport au commanditaire sera incomplet).

À vous de jouer : pour un blocage possible sur un projet que vous connaissez, formulez la demande précise que vous adresseriez en escaladant.