Un chef de projet décide en permanence sans avoir toutes les informations. Attendre la certitude, c'est ne jamais décider — et l'indécision a un coût, souvent le plus élevé de tous.

Décisions réversibles et irréversibles

• Réversible : on peut revenir en arrière à faible coût. On décide vite, avec l'information disponible, quitte à corriger. Choisir l'ordre de deux tâches non critiques, tester un fournisseur sur une petite commande.
• Irréversible : revenir en arrière coûte cher ou est impossible. On prend le temps, on rassemble plus d'information, on implique le commanditaire. Signer un bail, commander tout le mobilier, fixer la date d'ouverture.

Traiter une décision réversible comme irréversible fait perdre un temps précieux ; l'inverse fait courir de gros risques.

La règle des 70 %

Si on attend d'avoir 90 % de l'information, on décide trop tard. Autour de 70 %, on a assez pour décider raisonnablement, à condition de rester prêt à ajuster.

Rendre une décision réversible

On peut souvent transformer un pari en série de petits pas : commander un prototype avant la série, signer pour trois mois avant un an, tester sur un rayon avant tout le magasin. Chaque étape réduit l'incertitude de la suivante.

Le coût de l'indécision

Ne pas trancher, c'est laisser le hasard décider, bloquer les tâches qui dépendent du choix, et user l'équipe. « On verra plus tard » est une décision — la moins bonne, en général.

Exemple concret : faut-il commander la signalétique maintenant ou attendre la validation finale de l'agencement ? Décision réversible à faible enjeu : on commande la partie certaine (l'enseigne, dont le visuel est figé) et on attend pour la signalétique intérieure, qui dépend de l'agencement.

À vous de jouer : pour une décision d'un projet que vous connaissez, dites si elle est réversible ou non, et adaptez le temps que vous y consacreriez.